Je comprends, je comprends...

Il vous arrive souvent de penser que le département Qualité corporate est isolé dans sa tour d'ivoire, ignorant complètement votre réalité sur le terrain.

Ils semblent se contenter de vous imposer des procédures inapplicables, et vous êtes chanceux si vous parvenez à saisir leur contenu. Quant à vos véritables problèmes, qui les prend en charge sérieusement ?

Puis, trois ans après, les choses changent et vous intégrez le Corporate ! Félicitations pour votre promotion !

Cependant, cette fois-ci, vous vous plaignez parce que les sites ne saisissent pas les enjeux, ne respectent pas les normes du groupe et agissent à leur guise.

Aujourd’hui, dans cet article, nous allons vous aider à mieux appréhender la relation ambivalente entre la qualité Corporate et la qualité site.

Récemment, chez l'un de nos clients, nous avons été amenés à accompagner à la fois le département qualité corporate et plusieurs sites.

De ce fait, nous avions affaire à plusieurs décideurs.

Or, de notre côté, nous ne sommes qu'une seule entreprise.

Ainsi, nous observons les relations de pouvoir qui s'établissent entre les deux échelons hiérarchiques et comment ces relations peuvent entraver les projets, voire mettre l'entreprise en danger.

Ce n'est pas une situation facile à gérer.

Mais cela, vous le saviez déjà.

Les difficultés rencontrées par la qualité Corporate

Au niveau Corporate, il y a plusieurs difficultés à prendre en compte.

La première : l'hétérogénéité des sites. 

En effet, chaque site possède une histoire, une culture industrielle, des produits fabriqués et une taille qui lui sont propres. Autrement dit, chaque site est unique. Pourtant, le corporate doit établir des règles communes à tous ces sites, ce qui représente un défi de taille.

La deuxième : le manque de maturité d'une vision axée sur les processus dans le domaine des sciences de la vie et, en particulier, de l'industrie pharmaceutique.

Lorsqu'on structure une entreprise autour des processus, on peut identifier trois types de processus : 

• les processus centralisés (où tous les sites doivent travailler de la même manière en respectant les modes opératoires, comme dans le cas des processus de déviation ou de change control, par exemple).

• les processus décentralisés (où chaque site dispose de la liberté de travailler comme il le souhaite mais en respectant des règles macros, ce qui est le cas typique du process de manufacturing).

• les processus articulés, où une partie du processus doit être commune à tous les sites et une autre partie spécifique à chaque site (comme dans le cas du process de réclamations clients, par exemple).

La troisième : le manque de vision centrée sur l'opérateur final, Michel, qui intervient dans les processus.

Le personnel du corporate donne l'impression de ne pas bien connaître la réalité du terrain, car les règles qu'ils établissent sont organisées par thème et par chapitre réglementaire, et non par profil. Cela peut sembler complexe, mais prenons un instant pour expliquer. Au niveau corporate, on définit par exemple, dans une même procédure, les règles pour déterminer les points d'échantillonnage pour le contrôle environnemental des salles, ainsi que le mode opératoire de prélèvement des échantillons d'air ou d'eau pour effectuer ces contrôles. Tout cela dans une seule procédure, car l'expert doit rédiger la procédure correspondant à son domaine d'expertise.

Cependant, en bout de chaîne, il y a deux "Michel" différents : l'un doit définir les points d'échantillonnage pour chaque local, et l'autre doit effectuer les prélèvements. Or, avec une seule procédure, chacun doit lire des informations dont il n'a pas besoin, ce qui alourdit inutilement leur charge mentale.

Maintenant que nous avons expliqué que la qualité corporate passe à côté de son sujet, examinons la situation du côté des sites.

Vous verrez que ce n'est guère plus reluisant.

Les difficultés rencontrées par la qualité Site.

La qualité site est prise entre le marteau et l'enclume en permanence. 

D'une part, il y a les règles globales et les réglementations locales qui peuvent être spécifiques, et d'autre part, les exigences liées à la mise en place de systèmes qualité globaux et l'urgence des opérations sur le terrain. 

En d'autres termes, lorsqu'un responsable qualité local doit choisir entre clôturer une déviation pour libérer un lot et travailler sur la conformité à une procédure corporate, que pensez-vous qu'il choisira ? 

Par conséquent, le corporate est extrêmement frustré, car ses préoccupations passent toujours après le reste.

La qualité site est tout le temps perturbée par les audits clients, les audits corporate et les inspections. 

Lorsqu'un audit est annoncé, c'est la frénésie : nettoyer les documents, les locaux et les données devient la priorité absolue. Tout le reste est mis entre parenthèses. Dans ce contexte, la qualité corporate se retrouve reléguée au second plan, ce qui engendre encore plus de frustration.

La qualité site est confrontée à des grains de sable sur le terrain que le corporate ne peut même pas imaginer. 

Cela peut inclure des lacunes dans la formation, des erreurs d'inattention commises par le personnel, des problèmes informatiques inopinés, des problèmes de connexion WiFi, des espaces de travail exigus ou des équipements obsolètes. 

En somme, les aléas du quotidien ! 

Ces obstacles peuvent parfois se transformer en véritables épreuves, que le corporate ne perçoit pas.

En bref, la qualité corporate et la qualité site représentent deux mondes, deux ambiances. 

La question qui se pose maintenant est de savoir comment faire pour rapprocher et harmoniser ces deux mondes. 

Voici trois actions à mettre en œuvre dans votre entreprise pour y parvenir.

Action n° 1 : développer une culture "business process management".

Les processus permettent de se concentrer sur les activités des opérateurs, comme Michel(e), et ainsi de parler un langage commun, quelle que soit notre position.

Cela nécessite du courage au niveau corporate, car il faut désigner des business process owner et leur conférer du pouvoir. 

Ce pouvoir peut parfois entrer en conflit avec celui des chefs de départements, soulevant le débat entre la recherche d'optima locaux et l'optimum global.

Un jour, je pourrais peut-être vous proposer un cours sur ce sujet, mais si vous voulez vraiment comprendre la différence, je vous recommande de lire les écrits de Goldratt, l'auteur de la théorie des contraintes, notamment son ouvrage "Le But". 

Un bon process owner saura trouver un consensus sur ce qui peut être centralisé ou décentralisé et établira les compromis appropriés entre qualité globale et locale.

Si vous souhaitez adopter cette approche, n'hésitez pas à nous contacter. Les gains en matière de documentation et de formation sont considérables, et je vous invite à évaluer par vous-même les avantages pour les opérations.

Action n° 2 : séparer les ressources projet des opérations.

Je sais, tout comme vous, que j'ai lu des articles critiquant la gestion par projet dans les entreprises et les problèmes d'équilibre du pouvoir et des objectifs qu'elle engendre.

Cependant, d'après notre expérience, les clients qui mettent en place des évolutions sur les sites, pilotées par le corporate et en attribuant des ressources spécifiques au projet, obtiennent de meilleurs résultats que ceux qui ne le font pas. Pourquoi ? Comme je l'ai mentionné précédemment, lorsqu'il s'agit de choisir entre libérer un lot, préparer un audit ou participer à un projet global, le choix de la qualité locale sera vite fait, et ce n'est généralement pas en faveur du projet global.

Ainsi, il est conseillé de mettre en place des ressources locales dédiées, y compris des ressources qualité. De cette manière, le niveau global peut espérer une mise en œuvre bien plus efficace de ses projets.

Action n° 3 : faites du bottom-up, innovez sur les sites, et transformez ensuite en global.

La principale erreur des projets initiés par la qualité globale consiste à partir d'une réglementation, d'une directive ou de toute autre idée ou concept et à décider de le mettre en œuvre depuis le haut sans consulter le terrain. Oui, cela arrive, et cela mène généralement à l'échec.

Les projets de qualité globale les plus réussis sont ceux qui prennent naissance grâce à l'innovation locale, sur les sites. Un site prend des risques en choisissant délibérément de fonctionner différemment de ce que le corporate impose ou demande, et prouve qu'il est plus performant et efficace que les autres sites.

Bien sûr, le visionnaire sur le site qui promeut une telle innovation doit être sûr de lui, car sinon, il risque gros ! Cependant, lorsque cela fonctionne, le corporate peut ensuite examiner comment adapter la solution aux autres sites en centralisant ce qui peut l'être et en laissant décentralisé ce qui doit l'être. C'est le cas, par exemple, de nos projets d'innovation en matière de simplification documentaire ou de formation. Les projets qui ont toujours réussi sont partis d'initiatives locales qui ont transgressé ou plutôt réinterprété les règles globales. Ou plutôt, ils ont brisé les croyances et les habitudes. Puis ils ont prouvé que ça marche, et le corporate a apprécié et lancé un projet global pour soutenir une telle transformation sur les autres sites.

Ainsi, du côté de la qualité globale, veuillez laisser les sites innover, même dans le domaine de la qualité. Et du côté des sites, soyez novateurs, car le corporate a besoin de vos expériences sur le terrain. Osez ! Sans vous, ils sont aveugles et ne sont pas centrés sur l'utilisateur. Aidez-les.

Le mot de la fin.

Partagez cette vidéo avec vos équipes qualité globales et locales.

Faites-les réfléchir sur ce qui est centralisé, décentralisé, et sur la latitude d'innovation que l'équipe globale laisse aux équipes locales et prenez les actions appropriées. 

Vous pouvez aussi sur notre site web accéder gratuitement à une partie de notre formation à la simplification Doc&training.

Alors rendez-vous de l'autre côté !

À bientôt !