9-2 Les risques à ne pas déployer

9-2-1 La dimension stratégique

Le premier réflexe du management, c’est la peur du changement avec l’aversion aux risques inhérents au changement.

Cependant, ne pas changer, ne pas se lancer dans la transformation comporte d’autres risques. Il faut donc expliquer ces risques.

D’une manière générale, les risques sont :

• Aujourd’hui, le système documentaire n’est pas du tout adapté aux besoins sur le terrain. Cela amène des risques d’erreur, de déviations avec en plus un risque de « repeat item » lors des inspections. A noter que, selon une étude que nous avons faite, 22% des remarques en inspection concerne l'aspect Doc&Training [1] ;
• Il y a des risques de business continuity, des risques d'inspection de plus en plus violente ; 
• Sur des sites réclamant de plus en plus d’agilité industrielle, les opérateurs doivent développer leur polyvalence. Si on reste dans un schéma traditionnel, la formation devient le bottleneck, le goulot d’étranglement, car les opérateurs ne sont pas formés assez vite.

9-3 Les opportunités en cascade liées au déploiement

La transformation des systèmes documentation et formation amène d’autres opportunités insoupçonnées :

• La fusion des contenus autour du « bon geste » permet d’intégrer la dimension performance du geste, la dimension EHS, de renforcer la maîtrise de la stérilité, … Ce sont des opportunités d’intégrer véritablement les départements les uns avec les autres pour que Michel, lui, il sache ce qu’il a à faire à la fin.
• La rationalisation des check-lists et des batch-records : travailler sur les flowcharts de processus permet de définir un début et une fin des activités que Michel peut clairement identifier. Aussi, caler les check-lists et la structure des batch-records (donc des documents d’enregistrement) sur la structure des processus rend l’environnement complètement cohérent pour Michel. Cela limite les risques d’erreur documentaire.
• Un bon en avant technologique : le fait d’amener l’usage de la vidéo en bord de ligne ouvre le champ à d’autres technologies comme la réalité augmentée. Simplifier la documentation et la formation, c’est donc faire un premier pas de « industry 4.0 ».
• L’harmonisation des processus entre sites : regarder les activités sous l’angle de Michel, les borner avec un début et une fin basée sur les processus permet de créer une couche documentaire applicable sur tous les sites. Le « comment faire le geste », représenté dans les tutoriels, reste alors spécifique à chaque site. Dans ce cas, la simplification documentaire s’en trouve démultipliée, car les documents de plus haut niveau peuvent être commun à tous les sites.

9-4 A quoi ressemble une feuille de route de déploiement ?

Une fois passés l’ignorance, le déni, le questionnement sur la vision, l’évaluation de la faisabilité et l’adossement de la simplification documentaire à d’autres opportunité business, vos Directeurs vont vous demander de leur montrer le chemin à suivre : par quelles étapes devons-nous passer ? Combien cela va coûter ? Quel est l’impact sur les ressources et sur les investissements ?

Autant de questions légitimes, démontrant que vos Directeurs veulent avancer.

Vision simplifiée d’une feuille de route de déploiement

En premier lieu, il faut d’abord démontrer, éveiller les consciences, prouver… Les chiffres de gain potentiel ou visant à démontrer le coût et l’inefficacité des systèmes actuels ne suffisent pas ; ils sont tellement élevés que personne ne les croit pas. Il est donc nécessaire de faire des pilotes, des « proof of concepts », des «proofs of value » … Il faut travailler sur de petits échantillons pour que les concepts de simplification deviennent concrets dans votre labo. Compter 3 à 6 mois.

Ensuite, il faut être conscient qu’un tel déploiement en fonction des ressources (humaines, financière etc., …) va prendre 2 ans pour un site de 800 à 1000 personnes.

Enfin, il faut stabiliser et cela prend 1 an.

Pour notre feuille de route, on peut la diviser selon 4 axes :

• Les opérations : il s’agit de la transformation effective des documents dans les départements ;
• Le système : il faut changer la procédure de documentation et la procédure de formation, parce que si on ne les change pas, la transformation ne sera pas pérenne. En même temps, si on les change et qu’on place les pratiques de structure documentaire simplifiée, d’usage de la vidéo, de fusion des contenus de documentation et formation, alors on met en place un cliquet anti-retour ;
• La dimension IT avec son volet software (GED, LMS, outils vidéos, etc.) et infrastructure (WIFI, stockages, etc.)
• La gestion de projet : ce type de projet est une véritable transformation ayant des impacts sur la culture, l’IT, les pratiques opératoires, … Ce projet n’est pas à prendre à la légère, ni à laisser entre les mains d’un stagiaire, seul. Il est nécessaire de la faire conduire par un chef de projet réformateur, avec un fort background Operational Excellence et le faire suivre par une gouvernance adaptée, impliquant le senior management du site.

Pour la phase pilote, prenez des activités ciblées, et surtout, travaillez avec les gens les plus éveillés, les plus volontariste sur votre site, les moins conservateurs, ceux qui en ont marre de la doc et de la formation lourdes, et qui veulent changer, ceux qui ne craignent pas de se confronter aux conformités du système.

A la fin de la phase pilote, pour préparer votre déploiement, prenez le temps de faire une analyse d’impact des changements, c’est-à-dire de caractériser tout ce qui change selon les 10 axes suivants : processus, procédures, flux d’informations, outils, moyens de contrôle, organisation, job descriptions, charge de travail, relation de pouvoir et culture. Lister ce qui change sur chacun des axes et indiquer des actions dans votre feuille de route visant à traiter ces changements.

9-5 Mesurez les résultats

Dans le domaine de la gestion de projet, mesurez les résultats, parce que vos Directeurs vont vous challenger, vous demandez le retour sur investissements, etc. Par conséquent, il faut que vous soyez capable de mesurer les résultats sous différentes formes pour démontrer que l’investissement est correct.

Le plus simple, c’est le nombre de documents que vous supprimez ; le plus compliqué, c’est le coût complet du système et le meilleur indicateur de résultats, c’est la déviation pour origine de documentation et formation.

En revanche, vous pouvez avoir de nombreux indicateurs dépendant de votre contexte : délai d’intégration d’un nouvel arrivant, charge et durée de formation, temps de formateur, durée de vie des documents, nombre de remarques en inspection ou audit liées à Doc&Training…

9-6 Planifier, c’est la clé !

On rentre ici dans le champ de la gestion de projet classique. Cependant, transformer les documentations d’un processus ou d’un département est laborieux lorsqu’on le fait la première fois.

Cependant, si vous avez une feuille de route par vague avec plusieurs processus ou département par vague, alors vous pouvez entamer la transformation et construire des plannings ainsi que des listes de tâches types. Vous pouvez établir des délais et charges standards. Cela va donner de la visibilité aux contributeurs du projet.

Les points les plus importants à planifier sont :

• Les séquences de tournage des tutoriels dans les installations de prod ou de QC. En général, es plannings des opérations étant extrêmement volatiles, tenter de planifier des tournages plusieurs jours à l’avance est utopique. En revanche, intégrer la question du tournage des tutos dans l’ordre du jour des réunions opérationnelles quotidiennes va vous permettre de saisir toutes les opportunités de tournage.
• Les réunions de relecture et vérification des contenus produits (kit learning, SOP, tutos, etc.). Evitez à tout pris les revues personnelles asynchrones. Privilégiez les réunions de revue collectives. Planifiez-les à l’avance. Un de nos clients fait 3 réunions de revue par semaine tout au long de son projet et cela fonctionne bien !

9-7 L’incantation aux chapitres 2 et 4 des BPF

Le risque de la transformation documentaire en mode projet est que les opérations se déresponsabilisent de la maîtrise de leurs contenus.

De ce fait, ils se mettent en mode « service client Platinium » vis-à-vis des gens du projet et exigent des contenus d’un niveau de précision et d’exactitude qu’ils ne s’imposeraient pas eux-mêmes.

Pour contrer, ce phénomène amène inévitablement à des retards de planning s’il n’est pas traité. Réfléchissez à faire un bon refresh GMP sur les chapitres 2 et 4.

Ces chapitres posent la responsabilité des Managers sur la documentation des activités et la formation de Michel. Les secteurs pour lesquels vous simplifiez la documentation doivent s’approprier le fait qu’ils sont porteurs du contenu, du niveau de détail, du niveau de précision… Pour faire simple, ce sont LEURS documents. Vous n’êtes que le pourvoyeur de la méthode pour faire que la documentation soit la plus simple possible et la formation la plus efficace possible.

9-8 FAQ sur le déploiement… Apportons des réponses

Nous avons consacré une session du MasterMind sur les questions les plus fréquentes quant au déploiement d’un projet de transformation documentaire.

Voici la retranscription écrite des échanges :

• Quelles sont les meilleures activités pilotes ? Comment les choisir ?

Celle où Michel doit intervenir de manière manuelle, rajoutez à ça une analyse de vos déviations et prendre celles qui ont un impact considérable de la documentation et la formation.

Ça peut être également, une activité où il y a un fort turnover.

On peut aussi considérer la sécurité.

• Comment gérer la transition entre l’ancienne SOP doc&training et la nouvelle ? Peut-on garder 2 systèmes en parallèle, pour combien de temps ?

Créer une nouvelle SOP, abrité par un change control, avec un scope bien délimité et faire augmenter ce scope au fur et à mesure où le projet avance pour qu’elle vienne ensuite complètement supprimer l’ancienne SOP.

Le tout en prenant le moins de temps possible, sans pour autant que la transformation documentaire vienne surcharger le site en besoin de ressources.

• Comment faire avec les process IT ? Puis-je utiliser des solutions temporaires ? 

Oui, il y a des solutions temporaires, notamment pour le stockage des vidéos (sur un disque protégé, avec mention des propriétés des vidéo directement dans l’instruction de travail pour garder l’intégrité, etc.)

Si vous n’avez pas de wifi en prod, ça devient compliqué… En revanche, vous pouvez faire sans tablette.

Vous pouvez également faire sans outil de BPM au début avec PowerPoint par exemple ; cependant, à un moment donné, il faudra piloter les versions de flowcharts… et PowerPoint risque d’être dangereux (sur le long terme).

Cela dit, ne pas avoir les solutions IT ne doit pas être un frein ! Tous les laboratoires avec lesquels on travaille ont trouvé des solutions et vous en trouverez aussi.

• Quelle est la meilleure manière d’organiser les vagues ? Par bâtiment ? Par technologie ? Par département ? Par processus ?

Il faut surtout regarder comment sont établies les différentes pyramides documentaires et où est-ce qu’on peut isoler (si on le fait par vague) des arborescences sans avoir un impact transversal trop important.

Il n’y a pas vraiment de réponse à cette question. Tout dépend de votre site. C’est très spécifique.

• Jusqu’à quel niveau faut-il piloter et planifier les activités du projet ?

Tous les jours, il faut piloter chacun des tutos, chacun des kits learning, chacune des flowcharts, chacune des SOP, etc.

Le micro-management du projet est indispensable.

• Quels indicateurs utiliser pour mesurer les résultats ?

Comme dit plus haut, le plus simple est le nombre de documents que vous supprimez ; le plus compliqué est le coût complet du système. Enfin, le meilleur indicateur de résultats est la déviation avec pour origine la documentation et la formation.

• Quand et comment communiquer sur le projet ?

Tout le temps.

• Pourquoi faut-il envisager un changement d’organisation (des départements documentation et formation) dans le projet ? Est-ce obligatoire ?

Non, ce n’est pas obligatoire, c’est une conviction de notre part, mais ce sera une opportunité.

• Quelle est la durée moyenne d’un tel projet ?

Nous l’avons vu ci-dessus dans la feuille de route du déploiement.

• Quelles ressources prévoir ? Quels sont les ratios de charge, le nombre de SOP, le nombre de tutos ?

C’est une question très complexe, mais à priori d’après les laboratoires qui travaillent déjà avec nous, pour des sites qui mobilisent 800 personnes, cela fait entre 5 et 8 FTE au total.

Un site qui a 2500 SOP en moyenne n’en aura plus que 500 demain.

Ce qui divise le coût du système documentaire par deux.

C’est un des projets LEAN les plus rentables que nous pouvons faire sur un site aujourd’hui.

• Est-ce que vous avez par le passé identifié des freins au déploiement au niveau de systèmes (des key users qui étaient réticents à ces nouveaux applicatifs) et est-ce que vous avez mis en place des montées en compétence pour qu’ils puissent les utiliser ?

Les utilisateurs sont rarement réfractaires, on préfère tous maintenant aller sur YouTube plutôt que lire la notice.

NOTE :

[1] Analyse faite sur les remarques rendues publiques sur le site web de la FDA, des principales autorités Européenne, la Corée, l’Australie et le Brésil, pour les années 2018-2019-2020